Виолина Маринова: Банковата система в България продължава да произвежда добри новини
Пепа ВИТАНОВА
Много от нашите клиенти сега ни благодарят, че сме ги приземили, като преди време не сме им отпуснали кредити, казва главният изпълнителен директор на Банка ДСК
ВИОЛИНА МАРИНОВА е родена в София. Завършила е финанси и кредит във ВФСИ "Димитър Ценов" в Свищов. Специализирала е комплексно банково обслужване на населението от ДСК в УНСС и мениджмънт, маркетинг, бизнес комуникации, финанси и счетоводство в Института по мениджмънт и маркетинг в София. Владее френски и руски език, говори арменски и английски. Повече от 30 години работи в Банка ДСК. Започва през 1971 г. като счетоводител в клон ДСК2. По-късно става главен директор на клон ДСК-2 (1985-1996), зам.-председател на управителния съвет на Банка ДСК и изпълнителен директор (1996-2001). От септември 2001 до 2004 г. е член на управителния съвет и изпълнителен директор на Банка ДСК, а от май 2004 г. е началник на управление "Вътрешен контрол и одит" на банката. С решение на надзорния съвет на Банка ДСК от 29 ноември 2004 г- е избрана за главен изпълнителен директор. Председател е на Асоциацията на банките в България и член на надзорния съвет на пенсионноосигурителна компания "ДСК Родина". Член е и на съвета на директорите на "Банксервиз", София (от 1996 г.) През 2001 г. Виолина Маринова получи престижния приз на фондация "Атанас Буров" за най-добър банкер на годината, а през 2005 г. бе удостоена от Банка ОТП с наградата "Андраш Фай" за особени заслуги в работата си в Банка ДСК, най-успешното дружество на Банка ОТП. Наградата е признание за изключителния принос на Виолина Маринова и личното й участие във финансовите успехи на Банка ДСК, за организационната и ръководната консолидация на банката. През 2007 г. в. "Банкеръ" я обяви за банкер на годината. А престижното британско списание Finance Central Europe я избира за банкер на годината в България четири поредни години - 2006, 2007, 2008 и 2009.
- Госпожо Маринова, през последната година сме свидетели на превръщането на банките от институции, които сбъдват мечти, в инквизитори на подценилите себе си мечтатели. Изтрезняването е мъчителен и за двете страни процес. Кой е найбезболезненият начин да се излезе от това положение?
- Оценявам вашия въпрос като хипербола на ситуацията в България. Кредитирането не е сбъдване на мечти, а по-скоро сбор от реалното поведение на участниците в пазара. Отпускането от страна на банките и получаването от страна на клиента на кредит не е случаен и стихиен акт, а обмислено действие, което се базира на преценка. Бумът на кредитирането през 2006-2008 г. създаде донякъде еуфорични очаквания у потребителите и беше резултат от конкурентната банкова среда. Емоциите не са най-добрият съветник във вземането на решения. Всеки има мечти, те са нещо прекрасно, но има конкретни действия, които водят до тяхното сбъдване. Неслучайно през последните години много водещи икономисти интегрират в икономическата наука своите прозрения на базата на психологически изследвания, особено тези, засягащи човешката преценка и вземането на решение. Много от нашите клиенти сега ни благодарят, че сме ги "приземили", като преди време не сме им отпуснали кредити. Спонтанността не е редно да е водеща при вземане на икономически решения. Те трябва да са добре обмислени и мотивирани с оглед на перспективата - как ще се развива кариерата на човека или дейността на фирмата му, как ще се планират бюджетите в семейството. Банките, особено в момента, са партньори на своите клиенти и това, което им предлагат, са не инквизиторски мерки, а множество подходи и методи за разсрочване, предоговаряне на условията по кредитите, така че разходите по обслужването да са поносими. Какъв е изходът - разумът и трезвата преценка са факторите, които са основа на едно рационално и обмислено поведение както от страна на банките, така и на техните клиенти.
- През есента на 2007 г. вие, както и повечето от банкерите у нас, смятахте, че България ще бъде слабо засегната от икономическата криза в САЩ. Защо се случи по-лошият сценарии?
- финансова криза в България не се случи, тъй като консервативното поведение както на регулатора в лицето на БНБ, така и на банковата общност предотврати настъпването на драстични събития в сектора. Българските банки нямат преки експозиции към пазарите в Западна Европа и САЩ, така че нямаше пряко влияние на финансовата криза у нас. "Неразвитостта" на българския банков пазар имаше положителен резултат - неизползването на рискови инструменти, или на т.нар. toxic derivatives, съхрани устойчивостта на системата и предпази клиентите ни от колизиите, на които бяхме свидетели на западните пазари. Разбира се, че финансовата криза, започнала в САЩ с фалита на няколко големи банки и бързо разразила се към края на годината в цял свят, не можеше да не засегне банковия сектор и в България. Все пак веднага трябва да кажем, че той взе успешно първия си изпит по оцеляване в условията на глобална икономическа криза. Успя да минимизира негативното влияние на ликвидните затруднения, не прибягна до ползването на държавна подкрепа.
Кризата в САЩ започна като криза на ипотечните пазари. Банките в България при отпускане на жилищни и ипотечни кредити винаги извършват сконтиране на оценявания имот, т.е. кредитират до 70% от ликвидационната стойност на имота. Преки паралели между финансовите сектори в САЩ и Западна Европа с нашите са неуместни. Икономическата криза е следствие от глобализацията на света и в този смисъл беше неизбежна. В България влиянието на влошената международна среда доведе до намаляване на преките чуждестранни инвестиции, ограничаване на износа, неизпълнение на договорите от страна на чуждестранни партньори и респективно до голяма междуфирмена задлъжняост. И се стигна до икономическа криза, до увеличаване на безработицата и съответно до намаляване на доходите на домакинствата. Защо стана така? Донякъде лошите сценарии се случват на принципа на "самосбъдващото се пророчество" - когато тонът на анализаторите, обществените очаквания, медийната среда и т.н. са насочени към негативни сценарии, те се реализират. Все по-популярни стават тезите, че човешкото поведение и общуване, включително непазарното поведение, взаимно си влияят с чисто икономическите процеси. Не само рационалните модели на поведение и очаквания, но и ирациналните механизми на взаимодействие са определящ фактор. Разбира се, това не означава, че трябва да се омаловажава сериозността на кризата и тя да се свежда само до сбъдване на негативни очаквания.
- Реалистични ли си прогнозите, че през пролетта на 2010 г. България ще излезе от кризата? Как може да стане това, при положение че основният стълб на българската икономика - строителството - е в колапс?
- По-скоро са оптимистични. Очакваният икономически спад през 2010 г. е около 2%, като растежът в положителна посока се очаква да бъде през 201 1 г. Тези прогнози са формулирани както на базата на анализи на правителството но посока на това какви фискални и монетарни механизми биха могли да се използват, така и на базата на анализите на Международния валутен фонд. Икономиката па страната не се гради само върху един отрасъл, така че не можем да правим прогнози само върху един сектор. Общото оживление на икономиката е функция на много фактори, между които е и развитието на строителния сектор. Първата индикация за известна положителна промяна е укрепването на дейността на фирмите с експортна ориентация. Една от стъпките към частично оживление са започналите разплащания на държавата по договори с фирми. Очакваното икономическо укрепване със сигурност ще подпомогне процеса на намаляване на тежестта в обслужването на кредитите и във фирмените и семейните бюджети. Икономическото развитие на България като малък пазар ще зависи и от промените в глобалната икономическа среда, от разпределението и преразпределението на световното производство, от развитието на пазарите на труда и от дела й в потреблението.
- Въпреки кризата депозитите на българските граждани са се увеличили през последните месеци. Как си го обяснявате?
- В медиите напоследък се говори за банките като за "убежища за спестяванията". Банките в България успяха да съхранят своята стабилност и да продължат нормално дейността си в променената негативно национална и глобална икономическа среда. За поддържането па доверието на гражданите и фирмите към банковата ни система определено голяма роля изигра завишаването на гарантираната сума на депозитите в левове и чуждестранна валута до 100 хил. лв. (близо 50 хил. евро). Влязло в сила от 18 ноември 2008 г., то бе направено във връзка и с промените в съответната директива на Европейския съюз. Това изменение в Закона за гарантиране на влоговете показва категорично отговорното поведение на банките към техните клиенти и обуслови запазването на бизнес отношенията между тях. Депозирането на средства в банките е в момента и най-нис-корисковият начин за съхранение на спестяванията ни, така че от тази гледна точка поведението на спестителите е логично. Българската банкова система е силно регулирана. Стабилността на банките се дължи както на факта, че банковата общност е добре регулирана и дисциплинирана, така и на прагматичния подход на мениджмънта на банките и стремежа му към постигането на устойчиво развитие на сектора. Банките добре са се погрижили за своето финансово здраве и за това на клиентите си въпреки рязкото нарастване на разходите за провизии - заделените от банковата система резерви по проблемните вземания. Тоест банковата система в България продължава да произвежда добри новини, надявам се те да имат и адекватен обществен отзвук.
- От кои свои проекти Банка ДСК се отказа заради кризата и кои станаха приоритет?
- Приоритет определено е програмата за защита на клиентите. Усилията ни са насочени към увеличаване на събираемостта на вземанията, към активното партньорство с клиентите, особено стези, които имат временни затруднения с обслужването на кредитите си. Значителен ресурс е съсредоточен в дейността по подкрепата на клиенти'тс в обслужванията на техните задължения, като всеки конкретен случай е обект на анализ и решаване от страна на банковите специалисти.
Един от големите проекти, който е дългосрочен и стратегически и от който не се отказахме, е построяването на нова сграда на централното управление на Банка ДСК в София. Въпреки настъпилата икономическа криза ние успяхме да осъществим този проект. Целта е в тази сграда да се помещават много голяма част от звената на централното управление, така че да се намалят разходите по наемане на други сгради, какъвто е случаят в момента, както и да се рационализират комуникациите вътре в структурата. Голямата инвестиция на този етап осигурява оптимизиране на разходите ни в бъдеще: сградата е построена от енергоспестяващи материали, съответно разходите за отопление са сведени до минимум. Банка ДСК следва стратегията си за социално отговорно корпоративно поведение и в този смисъл проектите, които сме подкрепили, са съобразени с нея.
- Предимствата и минусите от раздържавяването на Банка ДСК?
- ДСК е създадена през 1951 г. като влогонабирателна институция. Тя е и единственият кредитор на българските граждани и семейства в продължение на години. Всъщност от 1998 г. със специален закон тя започва да функционара като банка. Функциите й на банка с пълен лиценз за извършване на банкова дейност и по-късно придобиването й от Банка ОТП бяха вододел в развитието на институцията. Осъществихме над 40 проекта по трансформационната програма на ОТП, за да се адаптираме към високите стнадарти на банкиране, които задава унгарската група. Въвеждането на единна информационна система и управлението на процесите бяха едни от основните механизми, за да превърнем Банка ДСК от държавна в една много добра и ефективна частна банка. Съотношението между разходи и приходи е 36%, което е най- доброто ниво не само за финансовата група ОТП, но и за българската банкова система. Днес Банка ДСК е модерна финансова институция, която е ориентирана към нуждите на своите клиенти и им предлага съвременни финансови решения, добро индивидуално отношение и модерни финансови продукти, непрекъснато обновявайки и разширявайки тяхната гама. В резултат на раздържавяването Банка ДСК може да използва богатия опит и авангардни банкови и ИТ решения на унгарската Банка ОТП. Така стана много по-динамична, отвори се много по-бързо и лесно към бъдещето и новостите. Мога да споделя, че някои западни анализатори започват да говорят за български модел на банкиране, а именно за съчетаване на привнесено ноу-хау от чуждите банки майки с разумно управление и добро позициониране на местните силни марки. Специализираното британско списание Finance Central Europe в своята аргументация при отличаването ни за четвърти пореден път като най-добрата банка в България за 2009 г. пише: "Банките в Югоизточна Европа могат да обучават банките гиганти в САЩ, Великобритания и Западна Европа как се расте на база привличане на депозити и разумно кредитиране. Печалби могат да бъдат постигнати на основата на проявен здрав разум, което прави банките в Югоизточна Европа институции, в които няма дефицит на доверие. Банките в Югоизточна Европа и техните мениджъри се оценяват като едни от най-добрите в света".
- Кои са конкурентните предимства на Банка ДСК днес освен натрупаното през годините доверие?
- Действително Банка ДСК е лидер по клиентско доверие. Сериозно наше предимство е марката ДСК, утвърждаваща се в съзнанието на всеки българин от 1951 г. насам, когато се създава Държавна спестовна каса като единствена влогонабираелна и кредитна институция за населението. Банка ДСК е много ценна и разпознаваема марка. Над 80% от българите посочват спонтанно Банка ДСК като първа по познатост и затова е логично марката да запази стойността си и чрез съхраняване на името. Неслучайно дори при ребрандирането в началото на 2008 г. с цел утвърждаване на единната корпоративна визия на Група ОТП нашата банка запази собственото си име, а не се нарече например "ОТП България", както стана с другите банки от семейството на Група ОТП. Това бе освен признание за големия авторитет, с който заслужено се ползваме, и чисто рационално решение като конкурентно предимство на Банка ДСК сред другите банки в нашата страна. Но да бъдеш top-of-mind* на банковия пазар не е само въпрос на наследена силна марка, каквато безспорно е ДСК, но и на непрекъснато развитие. Доверието е крехка категория, особено в условията на криза. Много анализатори определиха сегашната икономическа криза като криза на доверието. Затова е изключително завоевание от наша страна, че успяваме в продължение на години да съхраним доверието на клиентите си. Неслучайно т.нар. маркетинг на задържането е водещ като стратегия на корпорациите напоследък. Запазването на завоюваните позиции, поддържането на диалога с клиентите, привличането на цели поколения клиенти това е не само историята, но и целта на Банка ДСК. Този процес е резултат от усилия, инвестиции, обучение. Именно затова нашата банка с цялостната си дейност, всеки един служител със своите ежедневни усилия се стреми не само да запази, но и да укрепи доверието на клиентите. Нашата стратегия е всеки служител да бъде посланик на марката Банка ДСК, тъй като мотивацията и работата на всички колеги могат да дадат този резултат. Конкурентното предимство на банката в момента е в областта на обогатяване на каналите за предоставяне на банкови продукти и услуги и в създаване на иновативни и по-богати възможности за банкиране за нашите клиенти. Подобряването на стандартите за предоставяне на услуги, особено за младежките аудитории, е поле на конкурентна борба. Един от нашите най-иновативни и конкурентни проекти е "ДСК Директ" - платформа за електронно банкиране. В нейните рамки се предоставят услуги по интернет, телефон и чрез call center. Смятам, че такъв тип високотехнологични решения определено са предимство в обслужването на клиентите на Банка ДСК.
- Какво прави Банка ДСК за повишаване на коректността спрямо вложителите?
- За привличането на свеж финансов ресурс в условията на международна криза банките в България разчитаха най-вече на вътрешния пазар. Затова е разбираемо, че особено от началото на 2009 г. те предлагаха изгодни лихви и други промоционални условия по депозитите. Към 30 септември 2009 г. Банка ДСК има най- висок 19 процентов дял в депозитите на граждани. Ние се стараем да повишим максимално културата на обслужването, нашите служители да бъдат вежливи и внимателни към всички клиенти. Задачата не е лека с оглед на огромния брой и пъстър състав на клиентите, както и с голямата натовареност на нашите служители. Те, особено в по-малките ни клонове, трябва да извършват много на брой и разнородни операции.
Стараем се постоянно да държим нашите сегашни и потенциални клиенти в течение с новите ни продукти, лихвени проценти, облекчени условия и др., да ги информираме за всички промени, които имат отношение към техните интереси. Особено актуална стана напоследък и нашата многостранна дейност в областта на корпоративната социална отговорност. Неслучайно Банка ДСК спечели отличие за иновативен подход към социално отговорното си поведение като институция. Ние успяхме да превърнем повишаването на финансовата култура както на нашите служители, така и на клиентите ни в наша отличителна черта. Всичко това говори и за коректност спрямо вложителите и е, стратегически погледнато, инвестиция в бъдещето.
- От години пледирате за общ кредитен регистър - единна информационна база на банковите кредити в България, което да доведе до намаляване на рисковете. Защо се бави създаването му?
- В Централния кредитен регистър в момента са включени не само банковите, но и финансовите небанкови институции. На този етап може да се проследи задлъжнялостта на един настоящ или потенциален клиент на банките към сродни институции. Регистърът дава представа за кредитната история на клиента, начините и редовността, с която обслужва или е обслужвал кредитите си, за неговата платежоспособност, както и за неговата платежоготовност. На базата на информацията от единния кредитен регистър може да се определи "кредитен рейтинг" на всеки клиент - физическо лице или фирма, така че да се снижи рискът при отпускането на кредит. Осъществяването на идеята за създаване на обобщен регистър на задълженията на гражданите и фирмите например към мобилни оператори, към доставчиците на комунални услуги е въпрос не само на желание, но и на възможност. Такъв проект изисква инвестиции в информационни системи, които да могат да кореспондират помежду си. Разширяването на обхвата и на функционалността на такъв регистър би могло да се реализира в бъдеще при активен диалог между различните институции.
- Вие сте пример за човек, започнал от първото стъпало на кариерата (като счетоводител в клон ДСК-2, София), преминал през различни позиции в една и съща финансова институция, за да достигне в края на 2004 г. най-високото място - главен изпълнителен директор на Банка ДСК. Коя от отсечките на този път беше най-трудна?
- Да, наистина моят професионален път е само в Банка ДСК. Винаги съветвам по-младите колеги да са търпеливи, защото както професионалният, така и житейският път не са състезание по бягане на къси разстояния, а до голяма степен са въпрос на издръжливост. Ако човек е силно мотивиран и целенасочен, ще следва успешно пътя си. Необходимо е и непрекъснато развитие - както професионално, така и в областта на взаимоотношенията, на способността да вземаш решения и да поемаш отговорност за тях. Всяка отсечка по пътя има своите предизвикателства. Може би най-интересен бе преходът от работата ми в клон на ДСК в София към централното управление на банката - необходимостта да гледаш по-глобално на работата, да възприемаш, пресяваш и обобщаваш повече и по-разнообразна информация. В централното управление на Банка ДСК съм се занимавала с различни проекти от много области: внедряване на информационна система, вътрешен контрол и одит, дефиниране на процесите и процедурите за банкова дейност. Всичко това в момента ми е
ръководител на голяма институция, тъй като познавам, смея да кажа, в детайли работата на всички звена. изключително полезно като - Какви са най-новите моменти от работата ви на председател на управителния съвет на Асоциацията на банките в България (АББ)?
- Основното в дейността на асоциацията е консолидирането на експертни мнения в сектора. Експертни групи се събират и дискутират по различни аспекти от дейността на банките и изработват единно становище по даден въпрос. Бих формулирала като основа на работата ни консолидирането на мненията на общността, така че да бъдем консултант и коректив при формулиране на становища за промени или за нови законопроекти. Приоритет през последните години е работата ни по транспонирането на европейски директиви в сектора и консултации по изработването на законови и подзаконови актове. Пример за това са Законът за потребителския кредит, Законът за платежните услуги и платежните системи, Законът за предлагането на финансови услуги от разстояние и т.н.
- Как се промени мениджърският ви стил през годините?
- Мисля, че хората носят определени заложби като мениджъри, но и се развиват с течение на времето. За да изгради един човек мениджърски умения, са необходими желание, инвестиция на усилия и време, както и доброжелателност и отвореност към хората. Старала съм се винаги да изслушвам подчинените си, преди да взема решение. Склонна съм да приема всяко обмислено и мотивирано решение, даже то да противоречи на първоначалната ми представа за това как трябва да се подходи в конкретна ситуация. За мен екипната работа винаги е била водещ принцип.
Мениджърската дейност е креативна - това, според моите представи и опит, е умението
да извличаш максимума от всяка ситуация, даже и да е конфликтна, да постигнеш баланс на интересите на всички заинтересовани страни и при това да запазиш чисто човешките аспекти в себе си и в другите. Мениджмънтът за мен се основава не само на брилянтни професионални постижения, но и на познаването на хората и на умението да извлечеш най-ценното от тях в работата им, като същевременно създаваш благоприятна работна среда. Промяната на стила ми може би се състои в склонността ми да правя повече компромиси, ако те са по посока на споделена цел.
- Работохолик ли сте?
- За добро или за лошо - да! Имам навика да идвам сутрин много рано в банката и да стоя, докато е необходимо. Ако работохолизъм означава максимална концентрация върху работата и решаване на проблеми, множество ежедневни контакти с клиенти, контрагенти, колеги, както и прочитането на много икономически анализи, на пресата и преглед на онлайн издания, както и анализа и подписването на множество документи - определено! Смятам, че съм организиран човек и това много улеснява работата ми, като се старая да има само "полезен ход" - да създам максимално добра организация на ежедневните си задачи, така че да мога да ги изпълня. Не отлагам ангажиментите си, защото смятам, че когато съм набрала положителна инерция, трябва да я използвам максимално и да завърша започнатото с необходимата доза вдъхновение и самодисциплина. Работата ми е свързана не само с Банка ДСК, но и с участието ми в ръководството на Асоциацията на банките в България, "Банксервиз", фондация "Буров", така че ежедневието ми определено е изпълнено с ангажименти. Зареждат ме контактите с хората - съществена част от деня ми е изпълнена с много и различни срещи и разговори.
- Какво цените в служителите си и какво не можете да понасяте?
- Ценя инициативността у колегите си, тъй като мисля, че всеки човек има потенциал да дава добри идеи и да довежда до вземането на добри решения, ако бъде мотивиран да покаже целия си капацитет. Смятам, на базата на опита си като ръководител, че хората трябва да се развиват; разбира се, всеки отделен служител го прави според своите възможности, но трябва да бъде стимулиран в тази насока.
Не обичам да бъда заблуждавана, имам непоносимост към лъжата. Признаването на пропуск или грешка е много по-достойна позиция и аз я приемам. В процеса на работа и най-прецизният служител е възможно да допусне грешка, но когато става дума за съзнателен опит за заблуда, тогава проявявам изключителна строгост.
- Кое е любимото ви занимание извън работата?
- Страст са ми пътуванията. Впечатленията, които човек получава от контакта си с други страни и култури, емоциите, които изживява, са незаменими. Много бях впечатлена от пътуването си до Китай, тъй като за мен се разкриха неочаквани перспективи и гледни точки към тази огромна страна съчетание на традиции, екзотика, дисциплина, нови технологии в учудваща комбинация. Друго впечатляващо място, на което съм била, е Мексико, където бях изумена от древните храмове. Посещавам с удоволствие театрални постановки, обичам музиката. Разбира се, моментите, посветени на семейството ми, са най-ценни за мен. Смятам, че съм човек, който е успял да съчетае служебните си ангажименти с хармонията в личния си живот. Имам вече две прекрасни внучки и прекарвам с тях всеки свободен момент.
