Отказали „участие“ в кризата - интервю с участието на Виолина Маринова, Главен изпълнителен директор на Банка ДСК
Свободен разговор в приятен четвъртък следобед. Опитваме се да направим равносметка на последните 16 години и половина - времето, в което списание "Мениджър" стои убедително на българския медиен пазар. Какво се е променило от брой номер 1 през 1998 а. до брой номер 200 през 2015 а.
в разговора участват:
Виолина Маринова - главен изпълнителен директор на Банка ДСК - носител на приза Мениджър на годината за 2013 а.
Левон Хампарцумян - главен изпълнителен директор на УниКредит Булбанк - Мениджър на годината за 2012 а.
Станислав Разпопов - главен изпълнителен директор на "Дунапак Родина" АД и регионален директор за Югоизточна Европа и Турция - Мениджър на годината за 2011 а.
Разговора се опитвам да движа аз, Ваня Щерева, с 10 напечатани книги и с нито една напечатана визитна картичка поради лична неяснота какво да пише на нея. Със списание "Мениджър" ме свързват две или три години, не мога да ги сметна, в които те щедро предоставят страниците си за моето перо, както и свободата да пиша по теми, които ме вълнуват. Като човек от "другата страна" знам колко често отказ-вам да давам интервюта заради съмнителното качество на медията, от която ми го искат. Щастлива съм през последните години да направя около двайсетина интервюта с интересни личности - мениджъри, журналисти, режисьори, и в тази задача не ми се е налагало да моля или да убеждавам. Достатъчно е било да кажа "Списание "Мениджър", и тази марка е помазала за незабавното съгласие на всички интервюирани. През последните две години съм автор и на сценариите за церемониите на "Мениджър на годината" - пристрастна съм към това, бих го нарекла, културно събитие. Преди срещата с трима печелили приза мениджъри, за която не се подготвям, защото от всичко най-много ценя естествения ход на нещата, цял ден разглеждам в интернет опаковки, защото ми трябват за едни продукти, които изработвам. Харесвам няколко вида, решавам, че ще поръчам от всичките. Пръв на срещата е Станислав Разпопов и имам с него едни десет минути, в които споделям "Гледай какво съвпадение, цял ден търся опаковки и сега срещам човек, който ръководи цял завод за опаковки". Той ми дава ценни съвети - как трябва опаковката да бъде само една, за да е разпознаваем продуктът. Другата случайност са две телефонни обаждания след срещата. Първото от непознат номер. Любезен глас ми казва: "Здравейте, обаждаме се от ДСК, имате закъсняла вноска по кредита". Обещавам да я платя утре - винаги много добре се разбираме с този телефонен глас. Дори когато не съм можела да обещая за утре, пак са проявявали разбиране. второто е от дъщеря ми, която е на 18: "Мамо, открих си първата сметка. Стана много бързо и лесно". "Къде, мамо?" "в УниКредит." Така едновременно всички участници се замесиха по някакъв начин, без да подозират, в моя четвъртък. Намесих се и аз в техния - малко плахо в началото, но след минути тяхната приветливост докара всичко на мястото си.
***
Първо да поговорим за вашите лични професионални промени през изминалия период.
Левон Хампарцумян: От 1999 а. до есента на 2001 а. бях в държавната администрация. Задачата ми беше да вкарам приватизацията в по-разумен и приемлив за обществото модел. Мисля, че имам малък принос за изпълнението на тази цел. След това УниКредит ми предложиха да стана шеф на банката. Оттогава правя това. Има една градска легенда как аз съм продал банката и после съм й станал директор. всъщност не агенцията за приватизация, на която бях шеф, продаваше банки. Банките се продаваха от друга организация - Банковата консолидационна компания. Това беше напълно различен бизнес. След 2001 а., от септември, съм в УниКредит Булбанк. Направихме банка, която има добри позиции на пазара, разбихме нови бизнеси. Преди приватизацията Булбанк е била позната като чисто корпоративна банка, която се е занимавала само с външната търговия на България. впоследствие започнахме да предлагаме лизинг, факторина, банкиране за граждани, малък бизнес... Трансформирахме банката от една кула от слонова кост за привилегировани корпоративни клиенти в обърната към клиентите организация. Нашият бизнес е много колективен - аз седя върху една пирамида от човешки взаимоотношения, която няма как да бъде ръчно управлявана от върха - трябва да подбереш хората, които могат да овладяват тези взаимоотношения успешно. в нашия бизнес няма как да имаш доволни клиенти, които са обслужвани от не-доволни служители. Например ако произвеждате маратонки в Индонезия, вероятно това може да се прави от изключително притеснени и недоволни хора. Когато маратонките се появят в една хубава кутия на най-лъскавите улици по света, вие няма как да видите тези хора, тази връзка се къса. в случая с банката е различно. Грижим се и за клиентите, грижим се и за репутацията си в обществото, но и за удовлетворението на служителите. То е ключово за успеха и за това да имаме ефективно работеща машина. Банките са част от изключително
важната финансова инфраструктура на държавата. Безпроблемното функциониране на която и да е инфраструктура е ключово за успеха - като държава, като общество, като икономика. Усилията ни са в тази посока.
Виолина Маринова: Когато е създаван първият брой на сп. "Мениджър", ДСК беше държавна банка - Държавна спестовна каса. Работеше по специален закон и не се подчиняваше на общото банково законодателство. През 1998 а. имаше приет закон за преобразуване на ДСК в банка. През 1999. в шестмесечен срок трябваше да се приведе в съответните банкови изисквания, защото преди това ДСК обслужваше предимно граждани, много малък процент бяха фирмите. През 1999 а. беше преобразувана, а през 2003. беше придобита чрез приватизация от унгарската ОТП Банк чрез Банковата консолидационна компания. И преди ДСК си беше хубава банка, но след приватизацията, при един частен собственик, при едни ясни цели, които се дефинираха, тя се разрасна може би около четири пъти. Ние имаме много голяма клонова мрежа, бих казала, най-голямата, с численост на служителите около 3600 души, ако прибавим и охранителите - 400, стават 4000. И това, което каза Левон, е абсолютно вярно - въпрос на организация и добра комуникация между ръководство и служители, между служители и клиенти е най-важното, за да има успех. в последно време има неаативно настроение към банките, но това е неправилно. Според мен не се разбира същността на нашата работа. Ние сме един особен търговец - ние не работим с нашите средства, ние работим със средствата на нашите депозанти - длъжни сме да запазим техните интереси. Има различни популистки настроения да променят едно или друго в законодателството, понеже банките са лошите. Банките не са лоши - те имат определени изисквания, за да може да се минимализира рискът от евентуални неблагополучия. Както знаем, през 2008 а., с настъпването на кризата в България, много хора имаха проблеми с обслужване на задълженията си - ние в самото начало не бяхме подготвени да реагираме веднага - да правим преструктурирания на кредити, имаше доста тежести за нас и тази тежест се понесе основно от банките. Около осем милиарда са провизиите на банките - те идват от нас.
Левон Хампарцумян: Провизии - отделя се от печалбата резервът за бъдещи загуби.
Виолина Маринова: Това е буфер, който ние създаваме. И това е изключително важно в днешно време. Ние сме длъжни да бъдем сигурни, стабилни, добре капитализирани и с такива защитни буфери, защото не знаем дали няма да има нова криза - някои западни анализатори предвещават подобен сценарий, но ние не искаме едно към едно да ги приемаме. Кризи е имало, има и ще има, и вицове има в тая посока, но човек трябва така да е устроен, че да се организира да се пребори. Ние сме свикнали с това. Трябва да сме единни - и клиентите, и ние да бъдем кооперативни, защото нашият интерес е максимално бързо и добре да се решават проблемите. Иначе през последните години Банка ДСК изключително се разви - и ние имаме лизингова компания, имаме пенсионна компания...
Станислав Разпопов: Аз съм от поколението, което промените го случиха в първи курс на университета. Тотално бяхме неподготвени. Бяхме на един огромен кръстопът - много от моите близки и познати емигрираха. Аз прецених, че ще остана в България - това решение беше може би най-положителното в житейския ми път. Ако се върнем 16 години и половина назад, аз тоаава бях едва 30-годи-шен и станах директор на компания в един период, в който тук самото пазарно стопанство се формираше. Аз съм представител на индустрията, за съжаление, всички сме свидетели, че тая индустрия, която имаше преди промените, без значение как е функционирала, след това претърпя големи метаморфози. Голямото предизвикателство, с което се занимавам през последните 10 години, е, че поех "Дунапак Родина" АД. Това е един завод за опаковки в Пловдив, който беше минал през масова приватизация, след това през фалит. С новите собственици -австрийци, за които все още работя, започнахме не от нулата, ами от под нулата. Заводът нямаше прозорци, имаше паяжини, котки, мишки, всякаква флора и фауна. Персоналът, който ни беше останал в наследство, беше много раздут, налагаше се да го намалим. И тези хора, които останаха, трябваше да ги убедим да работят по нов начин, а не по този, с който бяха свикнали. Това отне доста време, но пък сега сме водещи в нашия бранш. Специално за региона на Пловдив нашият завод е привлекателно място за работа. Машините, с които работим, ги произвеждат четири-пет световни доставчика, те са ясни. Ако имаш пари или добра банка зад гърба си, можеш да ги купиш тези машини. Но нямаш ли хората, нямаш ли подхода за работа с тях, нищо няма да се получи. Особено важни са хората. Ние не работим с крайни клиенти, а с представители на индустрията - фирми, които произвеждат нещо и имат нужда от опаковки. Нямаме стандартни решения, за всеки клиент е индивидуален подходът. На клиент X представяш едно, на клиент Y - друго. Това води след себе си една голяма динамика - предизвикателствата са ежедневни. Като цяло моята оценка за периода с всичките спадове и пикове е изцяло положителна, защото: във времената, в които живеем, имаме свободата, за която всички радеем, но малко хора я оценяват. И друго, специално за правенето на бизнес - хората, които са талантливи, амбициозни, мотивирани, получават възможност да постигат успехи и да се реализират.
Как ви се отрази кризата?
Станислав Разпопов: Най-големите си ръстове и успехи ги направихме по време на кризата -2008-2010 а. - един чувствителен скок. Не изпаднахме в ступор, запретнахме ръкави и взехме сами да си вадим колата от калта. Бяхме подготвени, търсехме нестандартни решения.
Виолина Маринова: Независимо от трудностите човек трябва да търси онази ниша, която може да се развие. Ние генерирахме нови и нови продукти, не съкратихме нито един служител, обучихме ги и ги пренасочихме към онази дейност, която е била необходима в конкретното време. Когато тръгна подемът отново, ние ги върнахме обратно на предишните позиции. Не само ние, всички банки го правят това. времето е такова, че за да се развиваш, трябва да си гъвкав.
Левон Хампарцумян: По отношение на кризата съм изкушен да цитирам Лари Елисън, който е един от най-успешните мениджъри в света (изпълнителният директор на Oracle). На върха на кризата, около 2009-2010 а., го питат: "Какво ще кажете за кризата?", и той: "А, кризата ли? Ние в управителния съвет взехме решение да не участваме". в банковия бизнес изграждането на репутация и отношението с клиентите отнема години. И никога не спира. Една от нашите силни страни беше, че ние си спазихме обещанията към клиентите, дадени преди кризата. Това ни костваше много. Системата загуби към осем милиарда, както каза вили. Надявам се временно. Не сме ощетявали бюджета, по време на кризата на системно ниво един лев не е загубен от депозант в банката. Това е постижение, базирано на работата, свършена между 1998 и 2008 а. Този факт не бива да се забравя. Сега е много модерно да се обвинява БНБ в какво ли не. Разбира се, че там има и проблеми, но има и неща, които сме постигнали като индустрия. Парадоксално, преди дни на едно събитие разговаряхме с Негово Превъзходителство австрийския посланик и той каза: "вие много се оплаквате тук, но като че ли сте по-ефективни от нас в начина си да се справяте". Така че като цяло ядрото е здраво.
Станислав Разпопов: Кризата в България изигра много положителна и отрезвяваща функция. Защото точно преди нея имаше много балони, които бяха почнали да се надуват в различни сектори на икономиката - голяма част от тях не бяха стъпили на здрави икономически бизнес основи и практики и кризата успя да ги елиминира. много малко от тях оцеляха - тези с история, с фундамент, с реални правила, по които се работи. И през последните години, къде с намесата на държавата, къде на база пазарна саморегулация, бизнесът има доста повече правила. Ако се върнем 15-20 години назад, беше джунгла, хаос, див капитализъм... в разговори с млади хора, които още "се търсят", винаги ги съветвам да се насочат към корпоративната сфера - при вас се грижите много добре за служителите си, докато при нас, в изкуството, не е много добро положението...
Левон Хампарцумян: Американците имат една поговорка, че винаги на комшията тревата е по-зелена. Ако човек няма никакви амбиции, това го обрича никога нищо да не постигне. много е опасно, когато амбициите надхвърлят значително възможностите на средата и индивида. Тогава психическото разстройство просто чука на вратата. Намирането на правилния баланс между амбициите, възможностите и средата не е лесно - то е екзистенциален въпрос, който няма директен отговор.
Как може да бъдат накарани младите хора "да се намерят"? Много от тях като че ли нямат особено желание да работят...
Станислав Разпопов: Празът на мотивацията и на амбициите на младите хора като че ли е по-нисък - търсят постигането на успех да става много лесно - всички сме виновни за това, то си е проблем и на времето, и на интернет, ако щете - има страшно много информация, която е много леснодостъпна. Преди всеки един от нас трябваше да отиде до библиотеката, да вземе някое и друго томче, да го прочете, пък да си го преведе било от руски, било от английски...
Левон Хампарцумян: Сега намирането на информация не е никакъв проблем. Проблем, който не се е променил през последните 2000 години, е способността да анализираш тази информация. Ако искаш да си успешен в средата, в която си, независимо дали си животно в зората, или човек в обществото, се иска умение за анализ, вземане на бързи решения, адекватно поведение и т.н. Това няма нищо общо с количеството информация.
Виолина Маринова: Трябва да се започне от образованието. всичко се гради от самото начало. Като завърши основното образование, детето трябва да е ориентирано къде отива, какво иска да постигне в бъдеще... Аз съм председател на фондация "Буров", където са настоятели банките и индустриалците в страната. Там ние даваме стипендии на деца - разбира се, избираме тези, които имат потенциал, желание за развитие, правим летни училища. .. Но те са ориентирани към финансово-кредитната система и намират реализация след това при нас. Ние от малки трябва да ги подготвим. в началото 10 процента започваха работа в нашия сектор, сега, години по-късно, вече са 60 процента. Което означава, че ние сме им създали интерес. Иначе да, това, което виждам, когато търся персонал за една или друга позиция - явяват се млади хора, но те искат веднага ръководна позиция, с висок доход и с малко работа. Такъв вариант не съществува, трябва просто да положат усилия.
Левон Хампарцумян: Англосаксонската система като система от ценности е основно протестантска. Там да бъдеш добър в това, което правиш, независимо от позицията, има много висока стойност. Проблемът на света не е в топталантите. Топталанта ще си го купиш, не ти трябват много. Но хората, които, да кажем грубо, са занаятчии, които трябва да са горди с това, което пра-вят, добри в това, което правят - това е нещото, което драматично ни липсва. всички искат да бъдат някакви големи началници, телевизионни, фолк звезди и т.н. всъщност ти можеш да намериш перфектния баланс и да живееш един хубав живот какъвто и да си - стига да си в баланс със себе си и да правиш това, което си избрал, така че хората да ти се възхищават.
Станислав Разпопов: в подкрепа на това, което казва Левон, аз година и половина ръководя и три завода в Турция. За мене беше интересно да видя друга религия, друг начин на правене на бизнес... Там е точно така: на различните нива всеки един от хората, който работи, се опитва да постигне съвършенство. Има една категория хора, които искат да растат кариерно, да се развиват. Но има и хора, включително млади, които казват: "Аз съм добре на тази позиция, харесва ми това, което правя, и искам да ставам все по-добър, без значение, че работата ми не звучи толкова атрактивно". И там е ключът - всички сме свидетели на това икономическо чудо, което Турция постига през последните десет години.
Левон Хампарцумян: Проблемът в България не е на високообразованите хора, защото те идват от семейства, в които образованието е ценност, те го преследват, България е добре представена в най-добрите университети в света в почти всяка сфера. въпросът е, че според публично представени изследвания в България в момента има един милион функционално неграмотни хора. Функционална неграмотност, по-общо казано, е човек да различава буквите, да може да ги свързва в думи, дори и в изречения, но да не разбира какво му казваш. Това не е характерно за един или друг етнос, което може да предположите. Става дума за хора, на които дори утре да им построим един автомобилен завод, няма да има какво да правят в него, освен да метат пътечките. Насилственото образование според мен трябва да е част от образователната политика, защото в семейства, където образованието не е ценност и не подтикват децата си към него, се получава един цикъл на бедни и безпросветни животи, които захранват престъпността или тежат на социалната система, развалят дизайна на държавата. Трябва да мотивираме тези хора, ако техните животи не са излезли от този цикъл, поне техните деца, вместо да се разглеждат като проблем, да бъдат разглеждани като потенциал. За да го постигнем, се налага дори известна доза насилие. Колкото и грубо да звучи това. Да ги накараме да учат -трябва не политици, а държавници да я свършат тази работа. Ние трябва да ги намерим и подкрепим. Иначе се обричаме на относителен неуспех в световното състезание. Усилията не трябва да бъдат насочени към върха, там има деца, които печелят олимпиади по математика, завършват страхотни университети, въпросът е какво да правим с другия край. Разтварянето на ножицата между високообразовани просветени хора и маса нискообразовани е потенциална социална бомба.
Виолина Маринова: Трябва да им създадеш интерес, да съчетаваш образование със спорт, с култура, тогава нещата ще се случат.
Левон Хампарцумян: Гледам репортажи за училища с "мъртви души", които водят някаква несъществуваща бройка, за да получават субсидии. Разговарях с едно младо момче, студент. вкарали са го в европейска програма за придобиване на професионални умения. Той казва: "всеки месец отивам, разписвам се и вземам 250 лв. Никога никой за друго не ме е търсил". Т.е. има европейски пари, които са дадени точно да попълнят този дефицит, и с тези пари се злоупотребява. Ако не намерим механизма да спрем тези неща, ще имаме една безпросветна талибанска маса, която само ще вика "Дай, дай, дай!". Трябва да има обществен натиск това да се промени.
Да поговорим за списанието. Как според вас успява да се задържи толкова време на медийния пазар?
Виолина Маринова: Списанието е професионално, интелигентно, а тази инициатива за "Мениджър на годината" се възприема от много хора. Аз даже не съм очаквала, когато получих приза, че толкова много хора знаеха за тази награда, което е показателно, че списанието е интересно, четено, увлекателно за много голяма маса от хора. Получавала съм много награди през годините, но никоя не е била с такава публичност.
Станислав Разпопов: За мен най-големият плюс на списанието, освен че се наложи през годините и аудиторията му непрекъснато расте, е, че издателите в лицето на фамилия Мирчеви и съответно редакцията успяха да опазят списанието и съдържанието му от политическите конюнктури. винаги са били актуални, но в същото време не е имало залитания към това да бъдем със силните на деня. Никога не са се съобразявали с конкретните политически настроения. Статиите са фокусирани към бизнеса, към мениджмънта, към икономиката, има и политически поглед към живота, но без да се залита към крайности.
Левон Хампарцумян: Политиката и бизнесът трябва да бъдат на една ръка разстояние. Политикът по дефиниция трябва да бъде честен брокер на интересите на обществото. Прекаленото доближаване към едната или другата страна в единия случай е популизъм, в другия ражда олигархия. Намирането на правилния баланс е задача, която едва ли има елегантно единствено решение, но трябва да се върви в тази посока. Мисля, че "Мениджър" успява, освен с доброто си съдържание, да спазва тази хигиенична дистанция. Това е голямо постижение, защото изкушението да бъдеш по-близко до политиката, което може да ти донесе като медия някакви временни преимущества, е доста голямо, знаем го много добре. Но това не е устойчив модел. Ние също се опитваме да работим по този модел. виждате, че някои бизнеси в различни периоди са имали преимущества заради прекалената си близост с политиците, но те не свършиха добре - нито те, нито политиците.
Станислав Разпопов: Моите разбирания са даже още по-крайни, аз съм с неолиберални убеждения - че намесата на държавата колкото е по-малка, толкова по-добре. Един бизнес, за да е успешен и устойчив във времето, не трябва да е свързан с държавата. При банките, малко или много, е друго - вие освен бизнес функции имате и социално отговорна функция, аз говоря от моята си камбанария, тази на производителя.
Левон Хампарцумян: Да, в индустрията може да бъдеш една идея по-независим.
Духовното състояние на нацията? Аз не съм оптимист, мисля си, че все по-зле става...
Левон Хампарцумян: Аз съм абсолютно несъгласен с теб. Ако сравня моите възможности и мироглед, когато бях на 20 години, със сегашните 20-го-дишни, тези хора са далеч зад завоя.
Виолина Маринова: Те имат много информация...
Левон Хампарцумян: И възможност да пътуват по света, да виждат, да учат. във всяко поколение има 5-6 процента много дейни и стойностни хора.
За друго говоря, за масовата бездуховност, ако щеш - за телевизията и прекаленото опошляване на програмите й...
Виолина Маринова: Ами да, тази агресия как си я обяснявате...
Левон Хампарцумян: Ако разглеждаме телевизията като възпитателно средство и й възлагаме такава роля, грешим. Трябва да можем да възпитаме такава ценностна система у децата си, че да не се влияят от телевизията. Например навреме-то, когато излезе филмът "ватман", го бяха забранили в Индонезия, защото дечицата, гледайки от ватман, намятат по един чаршаф и се хвърлят от високото. Това не е проблем на филма, а на културните възприятия на обществото. Ако чакаме ватман да възпитава ценности... Ако ние не изградим аналитичност у децата си, трябва да се сърдим на себе си, не на телевизията. Телевизиите ще предлагат това, което се продава.
Виолина Маринова: Но така или иначе гледат, нали, а тези родители, за които говориш ти, са от онази малка група, за която стана въпрос по-рано. Хем съм съгласна с теб, хем си мисля, че медиите малко или много влияят. Например виждате телевизията какви "Вип звезди" посочва... И какъв е идеалът? Абитуриентските балове го показват, как обличат децата си, какво подаряват на децата си, нали... едни неща... Откъде го виждат те? От телевизията. То съществува. Има култ към неща, които не са бъдещето. Но хубавото е, като говорим за духовност, че напоследък, за разлика от 90-те години, има голяма посещаемост на театри, и то от млади хора, което е прекрасно.
Станислав Разпопов: в последните 4-5 години определено има възраждане на българския театър, българската опера, имаме изявени писатели, поети, кино, добри сериали се създадоха... Църкви се строят.. . Бяхме изпаднали в една духовна нищета, но в последните години за мен сигналите са позитивни. все пак говорим за кръговете, в които ние се движим... Разбира се, има краища на България, малки градове и села, където нещата все още са доста тежки, но... Търсим будителите. Които заедно с бизнеса да направят нещо. Ние сме готови да подадем ръка, само някой трябва да го измисли.
Виолина Маринова: Миналата година от специалност "Човешки ресурси" в Софийския университет искаха среща с мен, защото работя над 40 години на едно място - от най-ниското до най-високото стъпало, без да съм амбициозна, просто така са се стекли обстоятелствата. Искаха да видят дали е възможно това. Да, възможно е. Умни, будни деца, направи ми впечатление, че нито едно от тях не закъсня. Задаваха много интересни въпроси. Т.е. има бъдеще за България. Когато виждаш толкова млади и способни хора, например в конкурсите, които правят за певци, значи бъдеще за България има, ние само трябва правилно да ги насочим.
