Реорганизацията на ИТ дейностите – фактор за по-добър баланс между нововъведения и стабилност на оперативните системи
През последната година в 52% от българските организации е проведена реорганизация на ИТ отделите, като в 22% от тях промените са съществени, сочат данните от проучване на списание CIO България, проведено през май (виж. CIO 6/2012). Мотивите за инициативи от този тип в компаниите от всички сектори са сходни - възприемане на нови технологии и същевременно оптимизиране на операциите. Опитът на Банка ДСК от успешното преструктуриране на ИТ подразделението, проведено преди 6 месеца сочи, че тези цели са постижими.
През есента на миналата година Банка ДСК, стартира мащабен проект за реорганизация на ИТ подразделението. Съществуващата структура “ИТ Операции”, бе преобразувана в две управления – “Развитие и внедряване на ИТ системи” и “Оперативна поддръжка на ИТ системи”.
Новата структура очевидно е изградена според модерните методологии за ИТ мениджмънт, които отчитат, че дейността на по-крупните ИТ подразделения включва две направления: поддръжка на съществуващите ИТ услуги и развитие на нови услуги в отговор на бизнес потребностите. По отношение на поддръжката, във фокус са процесите, осигуряващи необходимото качество на използваните от бизнеса ИТ услуги и за организацията на тази част от дейността на ИТ отдела се прилагат добрите практики, предоставяни от ITIL/ ITSM. Втората част – развитието и създаването на нови услуги по искане на бизнеса или заради появата на нови технологии – се отнася към проектната дейност, за осигуряването на която, модерните методологии препоръчват, обособяването на проектен офис и развитие на новите услуги в рамките на проекти.
Същевременно, преструктурирането на екип от 140 специалисти, при всички случаи е доста крупен и специфичен проект. За реализацията на тази инициатива в Банка ДСК, за резултатите от нея, като и за предизвикателствата и ползите от промените, разговаряме с изпълнителния директор на финансовата институция Мирослав Вичев, с Петър Колев – ръководител на управление “Оперативна поддръжка на ИТ системи” и Юрий Генов - ръководител на управление “Развитие и внедряване на ИТ системи”.
Мирослав Вичев е ръководител на направление "ИТ и операции" и член на УС на Банка ДСК, а от ноември 2007 г. и неин изпълнителен директор. Преди да се присъедини към Банка ДСК е работил като директор ИТ в ТБ "Биохим", ръководител "Консултантски услуги" в Microsoft България, директор "Управленско консултиране" на Deloitte & Touche DEC, началник на отдел "Приложно програмно осигуряване" на Пощенска банка АД. През 2010 г. е удостоен с наградата „Андраш Фай” като признание за отличната му работа в непрекъснатото технологично обновяване на Банка ДСК, а през февруари 2011 г. - с отличието на ICT Media за “Цялостен принос за издигане на авторитета на ИКТ професионалистите в българските организации” в качеството му и на председател на УС на Клуба на ИТ мениджърите в България.
Г-н Вичев, кога се чувства потребността от реорганизация и какво мотивира старта на проекта за преструктуриране на ИТ подразделението на Банка ДСК?
В Банка ДСК реорганизацията на ИТ подразделението започна след самата приватизация на банката, през 2003 г. Тогава бе изградена организация, която даде приоритет на развитието и проектите в банката и отдели вътрешния екип от програмисти като самостоятелна единици, подчинена на ресорния изпълнителен директор. Тази организация, при която имаше специален фокус върху управлението на екипа от програмисти като отделна вътрешна компания и цялата останала част от ИТ, фокусирана върху управлението и развитието на проектите работи така в продължение на 7-8 години. Това бе всъщност периода на сериозна реорганизация в банката – тогава когато една по една трябваше да бъдат поставени под контрол различни процедури и програми вътре в банката, а от друга страна цялото ИТ подразделение трябваше да бъде фокусирано върху развитие и проекти. Със стабилизирането на ИТ инфраструктурата, с постигането на определено ниво на ИТ обслужване и със започването на разговори с бизнеса за повишаване на това ниво, вече стигнахме до един нов етап на потребностите по отношение на вътрешната организация, в който беше далеч по-важно да разделим процесите на развитие и нови проекти от постоянната поддръжка и оперативна работа на ИТ системите. Много по-важна стана сегрегацията на задълженията при развитието на нов проект и при неговото приемане в традиционната ИТ инфраструктура на банката.
Как бе осъществено самото преструктуриране?
Преди разделението беше дали програмираме или управляваме проекти и доставчици и това определяше основната структура. В сегашния етап на развитие на банката, съществената необходимост е да разделим новото и промяната, до които водят развитието и внедряването на нови неща от дейностите, насочени към осигуряването на дисциплината и контрола по поддръжката на реалните оперативни системи.
Това наложи съвсем различно структуриране, както и избор на нови мениджъри и специалисти, които да се присъединят към екипа, още повече, че при нас, като една по-дългогодишна организация, периодът на преструктуриране съвпадна и с времето за пенсиониране на хора от екипа. Така възникна необходимостта и от персонални промени което направи процеса малко по-сложен за участниците в него.
Самата промяна бе организирана на конкурсна основа, като процедурата бе отворена за вътрешни и външни кандидати. Конкурсът бе обявен достатъчно рано и желаещите да участват разполагаха с 2-3 месеца за да се подготвят и да представят своите кандидатури за всяка от позициите. Процедурата за подбор бе общодостъпна и даваше възможност както на външни, така и на вътрешни специалисти, с цел да осигури и достатъчно висока конкуренция и развитие на ИТ специалистите, работещи в Банка ДСК към момента.
Накратко, как изглежда организацията на ИТ дейностите сега, 6 месеца след въвеждането на новата структура?
Резултатът е разпределение на задълженията в по-голямата си част между специалисти, които и преди работеха в банката и привличане на нови специалисти, включително и на нов ръководител в лицето на Петър Колев, който да поеме ИТ инфраструктурата и ИТ операциите. Важно бе, в екипа да се включи нова фигура, която да партнира на дългогодишния ръководител на ИТ подразделението Юри Генов, за да можем да постигнем плавен баланс между нововъведенията и промените от една страна и контрола при тяхната имплементация.
Де-факто не променихме генерално установените процедури за управление на промени, управление на проекти и взаимодействие с бизнеса, но въведохме много повече дисциплина и разделение на етапа, на който се предават за експлоатация вече реализирани и тествани разработки. Това вече се прави между две равнопоставени подразделения в банката, а не между дирекции, които са част от едно управление, както беше преди.
Този въпрос е доста съществен. В момента вече виждаме реално прилагана дисциплина от страна на хората, които отговарят за производителност, надеждност и резервиране на системите ни по отношение на хората, които са двигател на промените и новите ИТ услуги и които, както е нормално за тях се опиват да реализират нововъведения, колкото може по-бързо и да отговорят на бизнес изискванията, колкото е възможно по-рано.
На практика, новата структура е част от трансформацията в банката, която продължава вече 10 години, след приватизацията. Това е достатъчно дълъг период, за да бъдат преразгледани някои аспекти и да бъде осигурена сегрегация на дейностите, която е по-удачна за настоящия етап.
Каква е вашата оценка за резултатите от преструктурирането?
С новата структура работим повече от 6 месеца и вече имаме база за оценка на резултатите от въвеждането и – най-малкото вече можем да заявим, че не сме допуснали грешки. Работата на двете управления е стабилна, налице е повишаване на качеството във всяка от областите, няма проблеми, произтекли от реорганизацията.
Разбира се, резултатите от такъв проект много зависят от качествата, на самите хора, които участват в него. Подборът им е от първостепенно значение. Важно е да се отчита и дългогодишния опит и качествата на ръководителите, на които се поверяват ключови позиции, защото това предопределя успеха на такова начинание.
Петър Колев е началник управление “Оперативна поддръжка на ИТ системи”. На тази позиция е от юни 2012 г. Професионалният му опит е натрупан в ИТ подразделенията на крупни финансови институции у нас и в чужбина. До 2008 г. е работил в Уникредит Булбанк, като е участвал и в мащабния проект за интеграция на Булбанк, HVB Биохим и Хебросбанк. В периода 2008 -2010 г. Колев е CIO на Уникредит Русия, а последните 12 месеца преди да се присъедини към Банка ДСК е ръководил проект за внедряване на системата FlexCube в голяма украинска банка.
Г-н Колев, на фона на богатия ви професионален опит, какви бяха предизвикателствата за вас в първите 100 дни в Банка ДСК? Какви бяха първите задачи, с които се заехте?
Присъединих се към екипа на Банка ДСК в началото на юни, в момент, в който реорганизацията беше факт. Поех управление “Оперативна поддръжка на ИТ системи” – едно от двете големи направления в областта на информационните технологии на Банка ДСК.
Задачите, които обсъдихме с ръководството и върху които се фокусирахме бяха основно в едно направление – повишаване качеството на ИТ услугите, предоставяни както на вътрешни ИТ потребители, така и на клиентите на банката. Това бе и основният фокус през първите месеци от работата ми в Банка ДСК.
Когато говорим за подобряване на качеството на услугите един от важните фактори е измерването на това качество. Трябваше да анализираме с какви средства и ресурси разполагаме, за да започнем да измерваме качеството на ИТ услугите в Банка ДСК. Трябва да кажа, че бях приятно впечатлен от високото ниво на зрялост в организацията. Оказа се, че в Банка ДСК са налице много техники, средства за управление и наблюдение на процесите и услугите в областта на информационните технологии. Това, което с колегите от направление “ИТ и операции” към момента се опитваме да добавим е да допълним цялостната картина – т.е. да имаме възможността да оценим качеството на услугата за крайния клиент, да измерваме цялостно услугата от край до край.
Друга насока на работата ни, която отново е във връзка с основната цел за повишаване качеството на услугите, е организацията на процеса по поддръжка на крайните потребители. Основните инициативи, които предприехме в това направление са три: подмяна на HelpDesk системата, тюнинг на процедурата по поддръжка на крайните потребители и подобряване на обслужването на вътрешния краен клиент.
Към момента се провежда конкурс за избор на HelpDesk система. Тази инициатива предприехме с ясното разбиране, че съществуващата система, която е собствена разработка на Банка ДСК e добра и в нея е натрупан изключително много опит, но е стигнала границите на възможностите си, а от тук нататък подобряването на обслужването на крайните клиенти изисква да потърсим стандартно индустриално решение.
Относно процедурата по поддръжка на крайните потребители, Банка ДСК разполага със ситуиран и организиран ИТ HelpDesk, който решава доста широка гама от въпроси – от чисто ИТ инциденти, през ИТ заявки до операционни проблеми. Тази структура вече има доста опит, позиционирана е отлично и е много важна част от цялостния процес на предоставяне на ИТ услуги към крайните клиенти.
Третата ни инициатива засяга администраторите на настолни системи – това са ИТ специалисти, работещи във филиалите на Банка ДСК в различни градове на страната, които са част от направление “ИТ и операции”. За подобряване на обслужването в това направление реализираме модел за отдалечена поддръжка на крайния клиент. Създаваме виртуален екип от отдалечени администратори. Те ще разрешават проблемите дистанционно, независимо от това къде се намират. Нямаме за цел да съберем хората с тази компетентност на едно място. Обратно, имаме доста опитни и мотивирани ИТ специалисти в цяла България – обединяваме ги във виртуален екип, отговарящ за поддръжката в цялата страна.
Още една основна задача, която бе поставена пред направление “ИТ и операции” бе повишаване на качеството надеждността и прозрачността на процеса по въвеждане в експлоатация на нови ИТ услуги и изменения в съществуващи услуги и системи. По тази инициатива работят и управление “Развитие и внедряване на ИТ системи”, и управление “Оперативна поддръжка на ИТ системи”. Създаваме специален отдел за тестове, който ще проверява и контролира готовността на разработките по критерии, които дефинираме съвместно с колегите от управление “Развитие и внедряване на ИТ системи”. Тук търсим правилния баланс между това да сме прекалено формални и прекалено стриктни в критериите за готовност за пускане в експлоатация и това да запазим бързодействието и фокуса върху бизнес потребностите. На базата на това изискване за баланс между качеството на внедряването и скоростта му възникна и идеята да се разграничат критериите в зависимост от размера на изменението и в зависимост от критичността на системата – т.е. за по-критични системи и за по-големи изменения изискванията за въвеждане в експлоатация ще са доста по-големи отколкото за малки задачи и за системи които не са критично важни за бизнеса на банката.
Върху какви проекти е съсредоточена работата на ръководеното от вас подразделение през последните 6 месеца?
Един от по-крупните проекти, който бе в ход, когато се присъединих към екипа, е за въвеждане в експлоатация на новия изчислителен център на банката. Имаме задачата да го приключим към края на 2012 г. От началото на тази година Банка ДСК предава на аутсорсинг, резервния си изчислителен център. Ще се ползват площи предоставени от външен доставчик. Към момента протича пренасянето на производствените мощности от основния и от стария резервен център в центъра на 3DC. Този процес преминава абсолютно незабележимо и без никакво отражение върху дейността на банката. Разбира се, това е свързано с внимателно планиране и с доста тестване на новата конфигурация, така че промяната да остане незабележима за бизнеса и крайните клиенти на банката.
Вече споменах, че когато започнах работата си в Банка ДСК бях впечатлен от високото ниво на зрялост в организацията. Тук е мястото да отбележа, че например една от процедурите, които рядко съм срещал в други организации е т.нар. “план за възстановяване при аварийни ситуации” (Disaster Recovery Plan). В Банка ДСК такъв план съществува и се тества регулярно. След преместването на изчислителния център планираме да проведем нови тестове за готовността за възстановяване при аварийни ситуации на всички критични системи, както е редно при такава съществена промяна.
Какви са плановете ви за следващата година?
Планираме да приключим споменатите вече инициативи и с въвеждане в експлоатация на новата HelpDesk система и на новата система за мониторинг на услугите, да въведем съответни процедурни промени, така че да ползваме по-адекватно тези системи.
Това, което предвиждаме за следващата година е продължение на концепцията за развитие на ИТ инфраструктурата на Банка ДСК, която се следва и в момента. Основните направления са две. Първото, по което се работи и сега е виртуализация в сървърните среди.
Работата във второто направление има за цел олекотяване на ИТ инфраструктурата в клоновата мрежа. Това означава да намалим количеството сървъри, разпределени в различни градове на страната, да се опитаме да съсредоточим повече от тях в изчислителните центрове на банката, така че да няма прекалено много тежка ИТ инфраструктура, извън изчислителните центрове. Работата по тази задача ще започне след като проведем съответно изследване. Разглеждаме варианти, които са подкрепени от доставчика на основното банково оборудване и варианти, които са базирани на терминални решения и виртуализация на десктопите. Нямаме окончателно решение за технологиите, които ще използваме, но усилята в областта на развитието на инфраструктурата през следващата година ще са фокусирани върху това направление.
Друга важна задача, която си поставяме е оптималното използване на капацитета и изчислителните ресурси в центровете за данни. Заедно с колегите от управление “Развитие и внедряване на ИТ системи” и с колегите от бизнес звената вече започнахме да анализираме критичността на системите и цената, която струва тяхната работа. Целта е да направим правилно разпределение на ИТ ресурсите, с които Банка ДСК разполага, така че те да подкрепят действително най-важните системи и да бъдат използвани по най-правилния начин.
Още една инициатива, която се стремим да приключим през 2013 г. е печатните услуги използвани в банката да бъдат предадени на аутсорсинг. Предстои да бъде избран партньор, който да осигури предоставянето на печатни услуги в Банка ДСК.
Какви според вас са най-важните аспекти на проектите и инициативите, по които работите?
Едно мото, което съм срещал в организации, в които съм работил преди, но което е особено популярно напоследък е: “Прави повече с по-малко”. Всъщност това, което си поставяме за цел в проектите, по които работим е да оптимизираме използването на ресурсите, повишавайки качеството на услугите, което включва и етапа измерване, за да виждат нашите клиенти каква услуга ползват. Това е основният ни фокус.
Юрий Генов е началник управление "Развитие и внедряване на ИТ системи" в Банка ДСК. Той е част от екипа на банката от есента на 1999 г. , а на настоящата си позиция е от 2004 г. Преди да се присъедини към Банка ДСК е работил в ТБ Биохим - първо като експерт, а после като началник на отдел „Приложни системи”, бил е и аспирант в Института за космически изследвания към БАН. Носител е на престижната награда на Клуба на ИТ мениджърите в България “ИТ мениджър на годината” за 2009 г. в категория “Мениджмънт”.
Г-н Генов, с какви предизвикателства бе съпътствано преструктурирането на ИТ подразделението в Банка ДСК?
В началото на 21 век вече никой не поставя под съмнение че най-добрия начин да се върви в крак с времето е непрекъснатата, целенасочена и добре планирана работа по адаптацията на процесите и структурите. Това е особено вярно за една такава динамична област, каквито са информационните технологии във финансовата сфера. През последните години в световен мащаб бяха разработени и публикувани много материали добри практики и стандарти които дават стойностна и ясна картина за процесите и структурите в управлението на ИТ. Така че основните предизвикателства, по които се работеше през последните месеци бяха по скоро в детайлите и конкретните решения, свързани с избора на подходящо време за такава промяна, така че тя да не повлияе негативно върху други важни за банката проекти. Също така беше необходимо да се отнесем с внимание към комуникирането на промяната към другите звена в банката (с цел постигането на безпроблемен преходен период) и към екипа (с цел запазване на личната мотивация на служителите). Самото преструктуриране не се оказа чак толкова сложна задача. Наистина, подготовката и провеждането на структурната реформа се проточиха 9 месеца, но това бе предопределено най-вече от желанието да се изпипат детайлите, да се минимизират рисковете и максимизират ползите.
Все пак има нещо което бих подчертал като интересна особеност на отминалия етап – до голяма степен тази реформа беше направена за да се подготви Банка ДСК за предизвикателствата на утрешния ден. Ако за описание на промените използваме езика на шахматен коментатор ще се получи нещо като – „през тази по спокойна позиционна част на играта фигурите бяха прегрупирани за осъществяване на новите задачи”.
Това което предстои да направим до края на годината е да потърсим мнението на звената в банката, с които работим в най-тясно сътрудничество в ежедневието,за това как те възприемат тази промяна и до колко тя е в съответствие с техните нужди и очаквания, съответно колко сложно им е било да се адаптират към нея.
Върху какво е съсредоточена работата на ръководеното от вас подразделение след преструктурирането?
Най-общо могат да бъдат откроени две направления. Първото са т.нар. въпроси по процедурата. Много време се задели за подобряване на начина на работа, разпределяне на ролите и задълженията, оценяване на това какви ресурси трябва да бъдат ангажирани в един или друг етап или процес. Много важни са обучението на служителите и развитието на добри комуникационни умения в експертния и мениджърски състав. Все пак, ако бих могъл да включа доза шега, внимаваме усилията които се хвърлят в тази посока да са под контрол, защото както е казал народът – “лошо става когато цялата пара на локомотива отива в свирката му”.
Второто и основно направление на работата ни са въпроси по същество – както по количество, така и по качество на реализираните и внедрени проекти 2012 година никак не е по слаба от предишните две години.
От постигнатото през последните месеци бих искал да отбележа една съществена тенденция, която много ценим – тове е постепенното прехвърляне на вниманието от нуждите и очакванията на крайния потребител, към задачите които се поставят от стратегическите и бизнес ориентираните звена в банката. И въпреки, че на пръв поглед все по-голямо внимание във всички разработки се отделя на потребителския интерфейс, това се дължи на високите изисквания на бизнеса към използваните инструменти. Всъщност през последните години работата на ИТ отделите в банките все повече започва да прилича на работата на инструменталните цехове в производствените предприятия - основната им задача е да произведат и поддържат инструмента, който се използва в производствения процес.
Какво според вас, ще бъде най-важно за успешната организацията на ИТ обслужването и ИТ дейностите през следващите 1-2 години?
В днешно време всеки един от нас в своето ежедневие (било то в офиса или в дома си) е преситен от ИТ. Разнообразието и изобилието на системи поставя всяка организация пред трудната задача да оптимизира използването на ИТ. Започва да става важно не само разработването на нови системи, но и своевременното и прилежно пенсиониране на ИТ решения. Ежедневие стана работата по намаляване на риска и повишаването на сигурността на експлоатация.
Според мен през следващите година-две доколко успешни ще бъдат ИТ подразделенията ще зависи най-вече от тяхното взаимодействие с бизнес звената. Това взаимодействие трябва да бъде перфектно за да имат възможност и двете страни (и ИТ, и бизнеса) правилно да предвиждат и своевременно да стартират разработването на новите системи. През последните години се обърна значително внимание и съответно до голяма степен се изчерпаха възможностите за намаляване на сроковете за реализация на разработките. В бъдеще от съществено значение ще бъде непрекъснатата работа по дефиниране на бъдещите потребности от ИТ ресурси и услуги.
Ключов фактор за следващите години ще е добре подбраният и балансиран ИТ екип - в Банка ДСК се отнасяме с много внимание към този въпрос. Не веднъж е ставало дума, че традиционно в банката, в основата на всеки отговорен проект поставяме на първо място професионалистите и мениджърите, заели се с неговото реализиране. Читателите на списание CIO през годините са имали възможност да се запознаят с водещите ИТ специалисти на банка ДСК и с реализираните от тях проекти. С осъществените структурни промени, с привлечените в банката утвърдени специалисти като Петър Колев и други нови кадри разчитаме да разширим ресурса и подобрим взаимодействието между звената, което да е в основата на развитието на ИТ услугите в банката.
Въпросите зададе Надя Кръстева
