Тамаш Хак-Ковач: Предлагаме инвестиционни продукти и за масовия клиент

08.09.2021

Главният изпълнителен директор на Банка ДСК за модернизацията на най-старата търговска банка в България, за новите услуги и дигиталните канали на взаимодействие с клиентите

Тамаш Хак-Ковач е председател на Управителния съвет и главен изпълнителен директор на Банка ДСК от ноември 2020 г. Преди това в продължение на девет години (от 2012 г.) той е председател на УС и главен изпълнителен директор на JSC OTP Bank, украинското дъщерно дружество на ОТП. Преди това е председател и главен изпълнителен директор на дъщерното дружество на Commerzbank в Унгария (2000 – 2007). От 2007 г. ръководи дъщерното дружество на Commerzbank в Москва, а от 2010 г. управлява дивизията на Commerzbank за Централна и Източна Европа (ЦИЕ). Завършил е Университета по икономически науки в Будапеща, магистър е по финанси и счетоводство. Учил е също в Университета на Саар, Саарбрюкен, във Виенския университет и в Международния институт за управленско развитие в Лозана. От 2004 г. е сертифициран Chartered Financial Analyst.

С история, която можe да се проследи до XIX век, Банка ДСК е най-старата банка в България. Как се почувствахте, г-н Хак-Ковач, когато научихте, че ще я оглавите?

Ще ви отговоря със следната аналогия. В Унгария имам къща от XIX век в селото, където е роден баща ми. Ако ме попитате дали искам да живея в 100-годишна къща, отговорът ми ще е утвърдителен, но съм сигурен, че никой не иска всичко в къщата да е на 100 и повече години. Традицията е важна, но къщата трябва да предлага и удобствата на модерния дом. В случая с Банка ДСК това е уникална възможност богатата история да се подкрепи с модернизация на услугите и каналите за доставянето им. Това ще бъде страхотна възможност за нас и за клиентите ни.

Какво точно опитвате да модернизирате?

Казано по този начин, всичко. Банкирането включва всичко, а то се променя като бизнес в последните години изключително драстично. В България това е промяна, която се случва веднъж на поколение. Има дигитализация, която не е специфична само за банките, има негативните лихви, които касаят именно банките. Освен това страната вече се присъедини към Европейския банков съюз, което се отразява директно върху регулациите и върху рисковия апетит на инвеститорите. И ако използвам аналогията с къщата, става дума за цялостна реновация, а не само за боядисване на една или друга стая.

Банка ДСК е символ на стабилност, какво това означава тя днес и какви предизвикателства виждате в средата в 2021 г.?

Да си символ за стабилност, е много важно и ние влагаме много ресурси и усилия, за да поддържаме тази позиция. Пример за това са високите ни показатели за капиталова адекватност и ликвидност. Имаме двойно по-голяма капиталова адекватност в сравнение със средна европейска банка и мога да продължавам с такива примери. Каквото и да правим, тези неща не трябва да бъдат застрашавани. Но да предлагаме само стабилност не е достатъчно. Потребителите искат и удобство. Когато купувате автомобил например, вие се интересувате дали е надежден, но също дали е удобен, дали е ефективен и какво ще е цялостното ви усещане от неговото използване. Клиентите изживяват взаимодействието си с банките, както и с другите доставчици на услуги. Ако „Амазон“ предлага услугите си с минимален брой кликове, защо нашите услуги трябва да са по-сложни и да изискват повече? Така, ако мога да резюмирам задачата ми в едно изречение, то тя е да подобрим потребителската удовлетвореност, като в същото време запазим лидерската ни позиция по отношение на стабилността.

Близо една трета от българите са били клиенти на Банка ДСК в различни периоди от време. Това предполага наличието на много сериозна база с данни, как смятате да се възползвате от това предимство?

Това е вярно, но трябва да внеса много уточнения в отговора си. Данните са само един от компонентите на дигитализацията на услугите. Има още много. Всяка дигитализация започва от дизайна на услугите, ориентиран към преживяването на клиентите. След това идва технологията, след нея гъвкавостта, след това идват данните и всичко това води до дигитализация, но не и до дигитална трансформация. Има и друг важен въпрос – не е достатъчно само да направиш нещо в мобилното банкиране. Трябва да се подобри и преживяването в клоновете и кол центъра ни. Използването на данни и машинното учене е нещо модерно, но доста просто. То подпомага краткосрочното прогнозиране, което заляга в страшно много банкови операции. Опосредстваме над 130 милиона трансакции и за всяка от тях трябва да прогнозираме дали са изрядни, дали не става дума за измами, пране на пари и т.н. За всичко това използваме машинното учене и обработката на данни и в тази област имаме преимущество, но бих желал да подчертая, че клиентът се интересува от подобряване на услугите или от бързината, с която се осъществяват, за да му отнемат по-малко време. Понякога данните могат да подпомогнат този процес, но понякога не са достатъчни. Същата философия трябва да се приложи и при адаптирането на банковите клонове, за да осигуряват същата удовлетвореност за клиентите ни. Затова и дигитализацията трябва да върви ръка за ръка и с традиционните канали за банкиране.

Вече тече процес по подновяване на клоновата мрежа на Банка ДСК, може ли това да се очаква по отношение на всички офиси?

И да, и не. В групата на ОТП имаме екип, който разработва дизайна за клоновете на групата. Според иновативността и удобствата им аз ги степенувам като версиите на софтуерен продукт - 1.0, 2.0, 3.0 и т.н. В Унгария сме стигнали до версия на клоновете ни 4.0. Сега ги трансформираме в България, като целта ни е да прескочим 3.0 и от сегашната версия 2.0 директно да стигнем 4.0. Ще има промяна в начина, по който клиентите се обслужват в офисите ни. Може би за кешовите операции нещата ще останат относително същите, но за всичко останало със сигурност ще има промени. Като магазините на „Епъл“. Служителите са много по-близо и няма линия, която да не се прекрачва. Това обаче също няма да е краят. Крайната цел е да се предложат няколко различни, но удобни форми за обслужване. Единият начин е мобилното банкиране, другият е традиционното обслужване на кешовите операции. Третото е да се предложат максимално повече възможности за самообслужване. Мнозинството от хората предпочитат самостоятелно да осъществяват операциите си. Но когато клиентът не може или не иска да си свърши операцията сам, идва асистираната услуга, дигитално опосредстваната услуга. Тя обхваща онези операции, за които клиентът предпочита да се довери на експерт, за да бъде по-сигурен и спокоен. В този случай отново банков служител ще извърши услугата, но тя ще се реализира по същия начин, все едно човек се самообслужва. Ще отнема по-малко време, по-малко разпечатване на хартия и по-малко подписи.

Звучи много интересно. Макар да се дигитализират, клоновете все още изглеждат, сякаш са неглижираното звено в трансформацията на повечето банки?

Може да се направи напълно дигитална банка, или да се направи дигитална трансформация. Между двете има огромна разлика, която не се разбира. В момента експериментираме с нещо, което наричаме потребителско изживяване. Такова е например откриването на сметката. Опитваме да разработим и предложим услуга за малки и микропредприятия и ако се окаже успешна, както очаквам, ще започнем да я предлагаме от следващата година. Но това ще отнеме известно време.

В каква сфера е експериментът?

Опитваме да предложим три напълно дигитални услуги за малки и микропредприятия – откриване на сметка, отпускане на кредит за оборотен капитал и опосредстване на плащанията. Бих желал това да стане напълно дигитална трансформация, да може да се направи по всеки възможен начин – от мобилно устройство, дигитално, да се опосредства в клон и т.н.

Дигитален онбординг, или напълно мобилно откриване на сметка – това ли имате предвид?

Така наричаме откриването на сметка по електронен път, но в момента тя е достъпна за физическите лица, защото фирмите трябва да отговорят на доста повече бюрокрация. Става дума за цялата процедура по спазване на правилата за GDPR, деклариране на произхода на средствата и всички други изисквания, свързани със законодателството срещу изпирането на пари. Ще предложим цялата тази комплексна услуга изцяло в електронен вид.

Да очакваме ли намаление на броя на клоновете, след като всички тези възможности се предложат? И клоновете да останат само за хора, които са по-консервативни, които не желаят да се занимават с технологии?

Това е труден въпрос. Не очаквам броят на клоновете да намалее в следващите три години. А какво ще стане след това, не мога да кажа. Макар и много хора да предпочитат доставките до дома, това не премахва наличието на магазини за хранителни стоки. Вече разполагаме с оптимизирана клонова мрежа след сливането с Експресбанк. Бихме желали да задържим клоновата ни мрежа като предимство. Според изследване, проведено в Унгария, 80% от клиентите, които теглят ипотечен заем, не искат процесът да се дигитализира изцяло. Те ще са доволни, ако могат да си свършат работата през мобилното приложение, но искат да знаят, че има конкретен експерт, на когото да разчитат, или поне да знаят, че могат да разчитат на него в случай на нужда. Второто нещо е разрешаването на проблеми. Особено в корпоративното банкиране клиентите искат да имат конкретно лице за контакт, към което да отнасят въпросите си. Например дъщеря ми трябваше да отлети за Канада, където учи, и загубихме 3 часа на телефона, опитвайки се да уредим пътуването през линията на авиокомпанията. Е, ако имаше човек, към когото да се обърнем и да ни реши проблема, щеше да е много хубаво и тази компания нямаше да ни загуби като клиенти. Същия смисъл влагам и в наличието на специалист, на който клиентите винаги да могат да разчитат.

Как се промени склонността към спестяване на клиентите в годините на нулеви лихви и какви нови продукти могат да се предложат в тази връзка?

Еволюцията на банкирането в България може да се разглежда като резултат от четири вълни. Първата вълна са банковите трансакции, които заменят необходимостта навсякъде човек да ходи със спестовната си книжка. След това се появяват потребителското кредитиране, кредитните карти. Третата вълна позволява на клиентите да теглят по-големи и дългосрочни заеми като ипотечните. Последната, четвъртата вълна е управлението на активи. В Германия например клиентите се интересуват все повече от възможността да спестяват в продукти, които се предлагат от специалисти по управление на активи. Сега, когато наблюдаваме рекордно ниски и дори отрицателни лихви, в България хората също започват да поглеждат към управлението на активи. Дали става дума за пенсионни спестявания, или за нещо друго, тези услуги излизат на преден план. Днес хората с недоволство оставят парите си в банките, защото с времето се обезценяват, поне докато периодът с ниски лихви не приключи. Но клоновете ни ще играят роля, защото там специалистите ще могат да консултират клиентите. Днес пред Банка ДСК се разкриват множество възможности в тази посока. Имаме собствен фонд мениджър, така че можем както да предлагаме услугата по управление на активи, така и разполагаме с каналите да я доставим. Ще дам пример със себе си – макар и да имам самочувствие, че познавам банковите услуги, все още разговарям с частния ми банкер, когато правя трансакции. Да, по телефона е, но получавам неговите напътствия. Научавам опциите, лихвените равнища при придобиване на еврооблигации – все информация, която клиентите ще искат някой да им осигури.

Тоест Банка ДСК ще предлага услугите си по управление на активи за масовия клиент?

Сегашният момент е най-подходящ да се акцентира върху тези продукти. Според отчетите ни за първото тримесечие те вече са направили своя пробив и прогнозирам, че им предстои експоненциален растеж в близкото бъдеще. Обемите от първите три месеца на годината показват, че може би вече сме постигнали своя пробив. Има и още нещо – през тази година ще предложим специални спестовни продукти в инвестиционни фондове. Няма да се налага всеки път клиентът да преосмисля стъпката си. Ако веднъж се е доверил на продукта, по негово желание, всеки месец от заплатата му ще се заделят средства за спестовно-инвестиционния продукт. Това са продукти, които все още не се предлагат на българския пазар, но са много популярни в Америка. В Европа, дори и в Германия спестяванията се държат главно под формат на депозити. Но в САЩ инвестиционните възможности са много по-добре развити и ние ще започнем да предлагаме подобни още тази година.

Банка ДСК по стечение на историческите обстоятелства е насочена повече към домакинствата и по-малко към фирми и корпорации. Планирате ли експанзия в бизнес сегмента на банковия пазар?

Позволете ми да не се съглася с това твърдение. Още преди сливането ни с Експресбанк имахме сериозен дял в корпоративното кредитиране, а сливането удвои портфейла ни от бизнес кредити и сега сме вторият най-голям играч в сегмента. Много важно е да разбереш колко голям си наистина, защото в момента се вижда само абсолютният размер на кредитния портфейл, алокиран към бизнеса. Но има голямо значение дали съм дал по 1 млн. лв. на 100 отделни клиента, или 100 млн. лв. на един клиент. И в двата случая имаме еднакъв пазарен дял, но е далеч по-добре да имаме много клиенти зад портфейл с такъв размер. Според мен в банкирането за малките и средните предприятия вече сме лидери, макар да не мога да го докажа. Но да отговоря на въпроса ви – бихме желали да подобрим позицията си в корпоративното банкиране и се фокусираме върху услуги, които задълбочават нашите отношения с клиентите. Такива са услугите по риск мениджмънта при трансакциите например. Развитието на корпоративния пазар е напълно различно от потребителския, той е доста по-консервативен. Опитваме да сме ключови партньори в развитието и разрастването на клиентите ни, като освен задълбочаване на доверието търсим и повишаване на удобството. Има още нещо, което трябва да се отчете. Надеждността е от ключово значение. Ние сме тук, за да останем, и бизнесът знае, че няма да получи обаждане със съобщението, че банката напуска страната.

Данъците, ниските лихви, задлъжнялостта – кое ще остане като конкурентно предимство или предимства на източноевропейските държави? Особено на фона на идеите на Г-7 за въвеждане на минимален корпоративен данък…

Данъчното облагане не е на първо място, когато компаниите решават къде да инвестират. Да, то е от значение, но не е най-важното. На първо място, компаниите гледат гъвкавостта в регулациите и трудовия пазар. Разговарях веднъж с едни от най-големите германски инвеститори в Унгария. Попитах ги защо са инвестирали в Унгария, след като вече не е толкова евтино. Те отговориха, че в Унгария могат да работят 365 дни по 24 часа, докато в Германия трябва да прекъсват производството си заради различни регулации. Така че регулациите и трудовият пазар са далеч по-важни от данъчното облагане. Освен това процесите, за които питате, ще отнемат дълго време. Инициативата на Г-7 касае транснационалните компании. Има и нещо друго. Когато имаш държава, на която вярваш, нямаш проблем с плащането на данъци. Ако хората смятат, че парите ще се откраднат, ще имат проблем с данъчното облагане. Но ако вярват на държавата си, както е в Германия, обществото не възразява да плаща по-високи данъци.

На Европейския банков пазар съществува недоверие между богатите страни от север и задлъжнелите държави от юг. Това пречи и на създаването на единна схема за гарантиране на влоговете, както и на по-големи консолидации. Какво според Вас е бъдещето на интеграцията на банковия ни пазар в ЕС?

България географски е на юг, но в макроикономическо отношение има характеристиките на северните държави. Това трябва да се уточни. И интересите на България съвпадат повече с тези на Швеция и Германия, отколкото с тези на Португалия например. Макроикономическата стабилност на страната изненадващо за мен е силно подценявана. Вярвам, че това е процес, който не може да се спре, но е изключително бавен. Има поговорка, че правителствата действат само в условия на криза. Когато настъпи криза, те правят малка крачка напред, но после, когато кризата отмине, настъпва ново облекчение и пътят към крайната цел се забавя.

Текстът е публикуван в бр. 6 на сп. Business Global